项目管理实践三法 管法 从硬功夫到软实力PDF电子书下载

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第1章 厘清项目成败的标准 1

1.1项目成功是有层次的 1

1.1.1项目成功标准的演进 2

1.1.2项目交付成果、结果和干系人期望 4

1.1.3项目成功的层次 7

1.2项目成功常取决于干系人的感知 8

1.2.1干系人满意，你就成功了 9

1.2.2提升感知是核心竞争力 10

1.2.3项目的成功必须是可以复制的 12

1.3项目管理的现状和项目失败的原因 14

1.3.1失败项目分析 15

1.3.2未正确定义问题 17

1.3.3治理缺失导致的项目经理责权利不对等 18

1.3.4项目计划制订过程不佳 19

1.3.5项目组织和项目团队无效 20

1.3.6没有按照计划对项目进行跟踪 21

1.3.7过分关注于技术的项目经理 22

第2章 好结果来自对客户及其业务的理解 24

2.1深入了解你的干系人 25

2.1.1一把小椅子 26

2.1.2找到干系人的痛点 28

2.1.3给关键干系人建立档案卡 30

2.2以看戏人的身份澄清业务 31

2.2.1别人以你看待自己的方式看待你 31

2.2.2避免选择性知觉 32

2.2.3警惕反移情效应，看戏不入戏 33

2.2.4切忌“鸵鸟心态” 34

2.2.5需求调研的核心是澄清而非说服 35

2.3硬技巧是需求管理的基础 36

2.3.1确保理解了业务 37

2.3.2良好需求的标准 38

2.3.3书写有效的需求 39

2.4用好方案赢得干系人支持 40

2.4.1解决方案的常见问题 40

2.4.2套用知名公司的文件格式 42

2.4.3篇幅要足够多但更要突出重点 43

2.4.4脉络清晰以体现结构化 44

2.4.5用关键词直指痛点 45

2.4.6定一个打动人心的主题 45

第3章 让计划在不确定的现实条件下取得实效 47

3.1为什么理论不“实用” 48

3.1.1计划的常见问题 49

3.1.2现实工作的条件限制 50

3.1.3局部偏差对项目整体的影响 50

3.1.4 CPM和PERT在实践中的问题 53

3.2不确定条件下的项目计划 54

3.2.1不确定才是项目计划的常态 55

3.2.2判断项目计划有效性的标准 56

3.3项目计划应注重实效，估算准确而非精确 61

3.3.1估算是一个逐步求精的过程 61

3.3.2避免注入水分，警惕估算陷阱 64

3.3.3面对乐观干系人 64

3.3.4用里程碑切分项目 65

3.3.5让估算更容易的实践 66

3.4避免进度游戏 67

3.4.1再短一点 67

3.4.2计划等于承诺 68

3.4.3行百里路半九十 69

3.4.4管理并克服拖延 70

3.5干系人是计划的主人 71

3.5.1给“牛人”分配任务要“留空间” 72

3.5.2让团队成员觉得值得 73

3.5.3让团队成员自己提出来 73

第4章 组织结构对项目管理的挑战 76

4.1组织结构对项目的影响 77

4.1.1职能型组织 77

4.1.2矩阵型组织 80

4.1.3项目型组织 82

4.2结构决定行为 83

4.2.1系统的意志 83

4.2.2无关人品，系统使然 85

4.3组织结构对项目管理的挑战 88

4.3.1职能型组织下的矛盾常表现为对成员个性的攻击 89

4.3.2矩阵型组织下的项目经理最需要的是领导力 91

4.3.3项目型组织下的项目经理要树立权威 95

4.4影响项目的治理与人际因素 96

4.4.1项目之间的冲突：“牛人”争夺战 96

4.4.2组织政治因素与人际关系的影响 100

4.4.3影响项目实施的组织与人际因素 102

第5章 选择合适的项目团队组织方式，让项目高效运转 104

5.1项目团队的组织方式 105

5.1.1外科手术式项目团队 105

5.1.2交响乐队式项目团队 106

5.1.3爵士乐队式项目团队 107

5.1.4足球队式项目团队 108

5.1.5最适合的就是最好的 108

5.2组建项目团队，明确各人责任 111

5.2.1选择合适的团队成员 111

5.2.2使用RAM明确每个人的责任 112

5.3顺利走过团队的生命期 115

5.3.1塔克曼团队发展模型 115

5.3.2强烈建议经常搞团队建设 118

5.4 让团队成员发挥各自优势 120

5.4.1理解团队成员的类型 120

5.4.2识别项目团队成员的性格 121

5.4.3面对团队中的“刺头” 125

第6章 项目成功需要称职的职能部门 129

6.1跨部门项目团队协作存在的问题 129

6.1.1项目是一个目标集中的组织单元 129

6.1.2项目团队跨部门协作的常见问题 130

6.1.3沟通不足以解决跨部门协作的问题 134

6.2职能部门的有效支撑不可或缺 135

6.2.1项目驱动型组织中的职能部门为何常挨骂 135

6.2.2关注项目问题本质，为高层提供真实、全面的信息 135

6.2.3把握项目问题脉搏，帮助高层提升工作效率 137

6.2.4在更高层面上帮助项目团队解决项目问题 138

6.3项目组织是一个复杂的社会技术系统 140

6.3.1提升效率的关键在于综合优化 141

6.3.2寻找复杂系统的平衡 142

6.3.3短期高效与体系效率孰重孰轻 146

第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效 147

7.1激励技术人员是老总们头痛的事 147

7.1.1气儿不顺的研发人员让管理者无奈 149

7.1.2好的研发人员是宝贝 149

7.1.3激励是比惩罚更有效的措施 150

7.2让员工获得激励 151

7.2.1没有钱是万万不能的 152

7.2.2金钱不是万能的 155

7.2.3让他感觉到你对他的态度 157

7.2.4提升研发人员的成就感 158

7.3培养和保护员工的成就感 158

7.3.1让员工深信工作的价值 159

7.3.2及时表扬、真诚激励 160

7.3.3让员工参与项目管理 161

7.3.4拓展晋升途径，帮助研发人员成功 162

第8章 切实提高项目的执行力 165

8.1提高执行力，请从老板开始 165

8.1.1执行力背后的管理错位 166

8.1.2执行力不应成为管理水平低下的方便借口 168

8.1.3执行力的根本保障在于顶层设计 170

8.2确保和提高执行力 173

8.2.1下发指令的最小化可执行原则 174

8.2.2规则是天，是不可碰触的线 175

8.2.3小心过度理由效应 177

8.2.4利用好安慰剂效应 178

8.3警惕影响执行力的陷阱 180

8.3.1颇具迷惑性的“首问负责制” 180

8.3.2知识个人化严重伤害项目的执行效率 182

8.3.3急于量化管理是一剂毒药 183

第9章 领导互联网时代的创新型团队 185

9.1互联网时代的创新型团队 185

9.1.1实现创新更应关注团队 186

9.1.2认识创新型团队 187

9.2创新型团队成员的素养 189

9.2.1创新型团队成员的性格特质 189

9.2.2创新型团队成员的能力素质 191

9.3建设和倡导创新型团队文化 192

9.3.1信任—责任矩阵 193

9.3.2走向活力与创新象限 196

9.4领导创新型团队 198

9.4.1如何领导创新型团队 199

9.4.2创新型团队引入项目管理需要循序渐进 200

9.4.3让创新型团队弱关联项目临时性 204

第10章 厘清项目组织与人员管理乱象 207

10.1项目组织与人员管理乱象令人担忧 207

10.1.1“高素质复合型人才”是难以自拔的陷阱 208

10.1.2“技术问题”成挡箭神器 209

10.1.3经验主义愈来愈像“圣牛” 210

10.1.4“企业文化”是一只无底的桶 211

10.2科学规律与市场规律孰先孰后 213

10.2.1研发项目是以客户为导向的 213

10.2.2建立评价研发项目进展的合理方法 214

10.3依赖人才还是依靠体系 215

10.3.1尊重人才不是依赖“牛人” 215

10.3.2以人为本不是知识个人化的借口 215

10.3.3研发项目的根本是开发出目标产品 217

10.4有效项目治理和知识管理是保证 217

10.4.1实现人力资源的“分类分级”管理 218

10.4.2人员“来得了、干得好、走得成”是项目治理的责任 219

10.4.3研发项目成功需要组织体系的保障 219

10.4.4切实做好着眼于组织长远发展的知识管理 221

第11章 对人的管理最能体现项目管理者的水平 223

11.1“领导”你的领导 223

11.1.1做仆人式领导 224

11.1.2用好你的发起人 225

11.1.3站在领导角度找到其痛点 226

11.1.4尝试管理领导的期望和兴趣 228

11.2远离是非，管好你的客户 228

11.2.1从结构属性看信息系统项目中的干系人管理 229

11.2.2客户的签字不是挡箭牌 230

11.2.3远离是非 232

11.3 让干系人参与项目很重要 233

11.3.1你麻烦过的领导最有可能帮助你 233

11.3.2 让干系人为项目“付出” 234

11.4管理干系人的关键还是自我修炼 236

11.4.1害惨你的可能是你一直自豪的 237

11.4.2正视自己的弱点 238

第12章 必须在沟通上下功夫 241

12.1理解沟通模型突破沟通障碍 242

12.1.1梅拉比安沟通信息模型 242

12.1.2沟通模型与信息漏斗 243

12.2使用正确的沟通方式 246

12.2.1使用结构化方法规划沟通 247

12.2.2理解沟通方式 250

12.2.3发挥效用，避免邮件战争 251

12.2.4微信这样用让人生厌 254

12.3提高沟通能力是有方法的 257

12.3.1实施有效的自我表露 257

12.3.2积极有效地倾听 259

12.3.3信息表达要简明规范 262

12.3.4先处理情绪再处理问题 264

10.3.5选择合适的语言模式 269

第13章 避免混乱，项目经理是沟通的核心 271

13.1向上沟通要胆更要得法 271

13.1.1永远不要让发起人从别人那里得知你该给的信息 273

13.1.2引用合适的理论和依据来支持自己的观点 275

13.1.3结论先行，消灭上司的“不耐烦” 276

13.2与职能部门沟通要互惠 280

13.2.1流程与制度是框架，人际关系是润滑剂 281

13.2.2不要把矛盾都集中在自己身上 282

13.2.3让干系人提起对你和项目的兴趣 283

13.3与团队成员沟通要用心 285

13.3.1什么才是团队成员真正想了解的 286

13.3.2用积极心态与团队沟通 287

13.4管理干扰，降低工作被打断的高昂代价 289

13.4.1 3种常见的干扰 290

13.4.2控制好项目会议 291

13.4.3向陪会说不，拒绝不必要的会议 293

第14章 项目管理实践专题 298

14.1组织客户对典型客户考察是个关键点 298

14.1.1做好典型客户管理是现场考察成功的前提 298

14.1.2客户现场考察应如何组织 300

14.1.3让典型客户代言，学会讲故事 303

14.1.4饭桌上“烧一把火” 304

14.2如何做项目或产品演讲/演示 304

14.2.1演讲/演示效果为什么不好 305

14.2.2演讲/演示的策划与准备 306

14.2.3演讲/演示八段锦 307

14.2.4演讲/演示的后续工作 313

代后记 成为专家是我认真思考后的选择 314

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